Företagskultur

Varje organisation oavsett om det gäller ett vinstdrivande bolag, en förvaltning eller en ideell förening har en företagskultur. Företagskulturen består av värderingar och synsätt och manifesterar sig i sättet att driva verksamhet, organisera arbetet, bemöta kunder och medarbetare. Företagskulturen återspeglas också i det klimat som råder på arbetsplatsen. Den är avgörande för om människor vill samarbeta eller bevakar sina revir, om de delar med sig av information till andra eller håller på sitt. Den är en förutsättning för effektivitet och lönsamhet. Företagskulturen är också avgörande för om man ska kunna rekrytera och behålla kvalificerad personal.

Att utveckla den rådande företagskulturen och implementera nya värderingar och synsätt är därför ofta en nyckel till framgång för många företag. Vill man vinna framgång måste man bearbeta sin företagskultur och förändra den. Varför det förhåller sig så ska här beskrivas. Och hur man kan arbeta med att utveckla sin företagskultur.

Bakgrund

Arbetslivets villkor har förändrats på senare år. Den statliga regleringen har minskat. I de stater där politikerna försöker kontrollera förutsättningarna för näringslivet, förlägger ägarna inte sällan sin verksamhet någon annanstans. Vi har inte minst i vårt land blivit varse detta på senare år. Många stora bolag flyttar ut hela eller delar av sin verksamhet för att slippa hög beskattning av vinsten och vad man uppfattar som en allt för hård styrning av de regler som finns för anställning och uppsägning, för att bara ta några få exempel.

Generellt kan man därför hävda att makten över arbetet successivt flyttat från en nationell nivå till en företagsnivå som är internationell. Men styrningen av hur arbetet ska bedrivas har också övergått från att huvudsakligen innebära en reglering i lagar och föreskrifter för industrin, till ett ledarskap byggt på värderingar, kultur och idéer och där medarbetarna med sin kapacitet står i centrum.

Frågan vad ett företag[1] representerar i termer av grundläggande värderingar, och hur dessa manifesteras i både produkter och sättet att organisera arbetet, har därför blivit allt viktigare. En ökad andel aktieägare vägrar att investera i bolag som ägnar sig åt sådan verksamhet som uppfattas som etiskt oacceptabel. En växande grupp konsumenter köper inte längre varor vilka produceras av företag som saknar moralisk trovärdighet. Och framför allt, man vill inte längre arbeta för arbetsgivare som inte har en god företagskultur. Man kanske inte har något annat val för stunden men trivs inte och gör därför inte sitt bästa. Eller uttryckt med andra ord: vem man är och vad man representerar har blivit lika viktiga faktorer för framgång som vad man bjuder ut på marknaden.

Vill man uttrycka det positivt kan man säga att de företag som erbjuder sina medarbetare en möjlighet till personlig utveckling och självförverkligande, kommer i framtiden att uppvisa ett bättre resultat än de som inte kan erbjuda detta. Bara när människor upplever sina arbeten som meningsfulla, det vill säga som ett sätt att nå sina personliga mål, kommer de också att vara beredda att ge sitt allra bästa. Den som förstår att det företag eller den organisation man arbetar i på allvar bryr sig om sina anställdas totala välbefinnande, kommer i gengäld att värna om sitt företag eller organisation. Det finns studier som visar att när anställda känner att arbetet är meningsfullt, betyder inte andra materiella fördelar lika mycket.[2]

Plikt och lust

En av förklaringarna till detta vi som vi nu beskrivit är att vi har övergått från plikt till lust som drivkraft för att motivera människor att göra en bra insats. Om man ska få människor att göra något kan man inte längre vädja enbart till deras pliktkänsla. Av plikt gör vi sådant som vi saknar lust till. Som ledare måste man visa sina anställda att de har något positivt att vinna på att göra som företaget vill. Vad som är bra för arbetsgivaren, måste vara bra för den anställde. Fraser som ”Plikten framför allt” har förlorat sin kraft och betydelse.

Detta betyder inte att människor skulle sakna pliktkänsla, att de inte är beredda att gå till jobbet fast de inte vill, att åstadkomma ett resultat trots att lusten inte är för handen. Människor är i högsta grad fortfarande pliktmedvetna och får ofta dåligt samvete om de gör en insats som inte uppskattas av sin arbetsgivare. Tanken är i stället att om man ska motivera människor att göra något som är bra för företaget, måste man också visa på hur de själva har något att vinna på insatsen.

Lust är emellertid inte bara en känsla. När vi talar om lust syftar vi visserligen ofta på vissa positiva känslor, kanske känslor som innebär njutning. Men lust har lika mycket att göra med människors vilja som med deras känslor. Om lust driver en människa kan det innebära att hon handlar på ett sätt som ökar känslan av lust, njutning och välbefinnande. Men detta kan också innebära att hon handlar i enlighet med vad hon anser vara eftersträvansvärt. Det vill säga vad som är rätt. Naturligtvis vad som är rätt för henne själv men därför inte nödvändigtvis vad som inte är rätt för andra. Sambandet mellan uppfattningar om det rätta - eller etiken - och våra värderingar ser ut på följande sätt:

När anställda finner personlig tillfredsställelse i sitt arbete - självförverkligande - har studier i USA visat att de kan bli mer än dubbelt så produktiva och nyskapande än annars. Särskilt gäller det arbeten av hög specificitet och komplexitet.[3] Arbete utan kreativitet saknar mening. Om arbetet ska kännas meningsfullt, utöver att förse oss med förutsättningar för materiell överlevnad (bröd för dagen och tak över huvudet) måste det innehålla förutsättningar för kreativitet. En studie visar att mer än 40 % av medelålders anställda tjänstemän avskyr sitt arbete.[4] Det är en dubbelt så hög siffra som för 40 år sedan, enligt forskarna. Anledningen är att de anställda har arbetsuppgifter som upplevs som meningslösa. Man förstår inte vad arbetet egentligen syftar till. Eller att företaget man är anställd i arbetar för mål som inte upplevs som meningsfulla därför att de motverkar de värden medarbetaren själv omfattar. I längden går det alltså inte att få människor att göra något bra för ett företag om man inte kan visa hur det samlade resultatet förverkligar värden som omfattas av dem som arbetar i företaget.

Allmänintresse och egenintresse

Allt mänskligt handlande motiveras av egenintresse. Man handlar alltid för att uppnå något för sin egen del. Även självplågaren tror sig ha något att vinna på att späka sin kropp. Ta moder Theresa - sinnebilden för osjälvisk kärlek för sin nästa - som ett exempel. Om vi föreställer oss att hon hade sagt: ”Jag avskyr mitt arbete bland de sjuka och fattiga i Calcuttas slumkvarter. Det är en plåga för mig att se och möta dessa människor, än mer att offra mig för dem. Jag gör det enbart som en tung plikt.” Hade vi då inte tänkt: ”Det här går inte. Hon måste sluta.” Nu var det så att moder Theresa faktiskt hade ett personligt utbyte av vad hon höll på med. Kanske ingen av oss andra skulle ha funnit det tillfredsställande att arbeta som hon gjorde eller orkat med det hon fick utstå. Men just detta faktum att hon fann sitt arbete så berikande för sin egen del, gjorde det värdefullt för andra människor.

Det är något av den insikten som ligger bakom övertygelsen att framgångsrika företag gör det möjligt för sina medarbetare att finna möjlighet till växt och utveckling. Tanken är naturligtvis inte att människor ska vara egoister som själviskt roffar åt sig vad de kan och aldrig tänker på andra. Tanken är att allmänintresse och egenintresse inte utgör varandras motsats. De utgör tvärtom varandras förutsättning. Egenintresse är inte detsamma som egoism och själviskhet. Egoisten tänker enbart på vad som är bra för honom eller henne. Själviskheten sätter sitt eget intresse, sina egna behov och önskningar, i första rummet utan hänsyn till andras. Egenintresse däremot innebär att det som är bra för dig också är bra för andra, om än på ett annat sätt.

Enligt kristen etik är till och med självkärlek en förutsättning för sann nästankärlek. ”Du ska älska din nästa, som dig själv”, heter det i Bibeln. Det innebär att du inte kan älska din medmänniska och göra gott för henne, om du inte samtidigt älska dig själv. Vi lever ofta i en föreställning om att vad som är eftersträvansvärt och gott för den enskilde måste innebära att något gott och eftersträvansvärt berövas någon annan. Men sanningen är att de allra flesta människor finner en glädje i att göra något som är bra för andra.

Den som inte kan se att det egna arbetet - direkt eller indirekt - skapar nytta och glädje för andra, kommer inte heller att uppleva sitt arbete som meningsfullt och glädjerikt. Det innebär också att förutsättningarna för kreativitet - och därmed produktivitet - inte är optimala för den anställde. Kreativitet inom företag och organisationer är, som vi senare ska se, med nödvändighet kopplat till nyttan för företaget. Och därmed också till produktiviteten. Men inte bara till nyttan för företaget utan också till nyttan för samhället. Om jag som anställd däremot kan se att min egen tillfredsställelse och personliga utveckling är en förutsättning för den nytta som mitt arbete skapar för andra människor, ja kanske rentav för samhället som helhet, så är det mycket troligt att jag kommer att uppleva mer glädje och mening i mitt arbete än jag annars skulle göra. Och jag kommer att erbjuda det bästa jag har att ge för att åstadkomma det som är bra för min arbetsgivare. Omsatt i termer av företagskultur kan detta betyda att det i många mindre framgångsrika företag råder ett spänningsförhållande mellan vad de anställda vill med sitt arbete och vad företaget vill åstadkomma.

Framgång och värderingar

Framgångsrika företag bygger på ett starkt ledarskap, som är grundat på värderingar vilka främjar samarbetet och teamkänslan inom den mindre arbetsgruppen, är i linje med utvecklingen mot ett gott samhälle, gagnar företaget/organisationen i sin helhet och samtidigt ger den enskilde medarbetaren möjlighet att uppnå personliga värderingar och egna mål. Konsten är att få anställda att kombinera värderingar från alla dessa nivåer.

Företag kan ha många duktiga och energiska medarbetare. Men om inte deras ambitioner samordnas genom ett aktivt och medvetet ledarskap, kommer resultatet av den kraft som varje enskild medarbetare utvecklar, oavsett hur kompetent och ihärdig medarbetaren är, att utplånas genom att insatserna tar ut.

Att skapa en samordning, dels av anställdas olika värderingar, dels av olika typer av värderingar, är därför en kärnfråga för ett framgångsrikt ledarskap och därmed för framgång i verksamheten. Av amerikanska studier framgår att företag som arbetar med ett värdebaserat koncept för hur organisationen ska ledas och arbetet bedrivas, är mycket mer framgångsrika mätt i ekonomiska termer, än företag som enbart har som mål att maximera vinsten.

Det spelar med andra ord ingen roll hur effektiv och nitisk varje medarbetare är. Inget väsentligt kommer att uträttas av organisationen som helhet. Men om kraften kan samordnas till att verka i ungefär samma riktning, kommer den samlade kraft som organisationen får tillgång till att bli enorm. Och detta även om varje medarbetare i och för sig utvecklar en relativt liten kraft. De anställda behöver inte som individer vara speciellt ihärdiga och driftiga för att bolaget som helhet ska bli mycket kraftfullt.

Medarbetarnas värderingar - vad de finner eftersträvansvärt - är ofta osorterade och obearbetade. För att de ska kunna fungera som en drivkraft i arbetet behövs därför att man åstadkommer en inre struktur bland dem. Man måste ha klart för sig vad som är viktigare än annat i t.ex. valsituationer. Under gynnsamma förhållanden, när livet leker, då man är kär, har arbete, inte är berövad sin hälsa osv., behövs inte detta. I situationer när man däremot har hamnat i en kris, skjuts frågan om vad som är viktigt i livet i förgrunden. Vad man då behöver hjälp med är att rangordna sina värden eller prioritera mellan dem. När man vet vad som är viktigare är något annat har man också fått ett instrument med hjälp av vilket man kan fatta beslut om vad man verkligen vill göra, dvs. vad som, när allt kommer omkring, är viktigare än något annat.

Varför arbeta med etik och värderingar?

Att rangordna sina värderingar, både som individ och som organisation, är en förutsättning för vad vi kallar etik. Om man inte kan prioritera mellan olika värden kan man inte heller välja något av dem, förutsatt att man inte kan se alla förverkligade. Och det får man sällan. Med etik menar vi ett sätt att bedöma handlingars värde, dvs. vad man ska eftersträva respektive avstå från.

Inom arbetsetiken kan man skilja mellan en minimalistisk och en maximalistisk etik. Den minimalistiska etiken skapar klarhet om vilka normer som gäller inom organisationen och underlättar därmed sakliga bedömningar av vad som är rätt och fel, både internt och externt. Både vad gäller beteendet bland de anställda och företagets uppträdande på utåt. Minimalistisk etik skapar ramar inom vilka de anställda kan rör sig fritt. Den begränsar inte medarbetarna på ett sätt som är negativt för arbetet utan frigör dem. De vet vad som är tillåtet och behöver inte vara rädda för att göra fel. Denna del av företagsetiken bidrar också till att minska konflikterna och visar på ett sätt att ”återställa ordningen”, dvs. att få medarbetarna att fokusera på vad som är väsentligt i stället för att träta om revirgränser och kränkta territorier.

Den maximalistiska etiken inom företagsetiken (i meningen att en tydlig vision av hur de ideal ser ut som företaget eftersträvar) har en annan funktion. Den skapar en gemensam värdeplattform utifrån vilket arbetet bedrivs. Därmed samordnas energin och utvecklas kompetensen. Kompetens har man om man delar de gemensamma värderingarna som företaget har och i övrigt har de insikter som krävs för arbetet. Kompetent är man om man har förmåga att verka för organisationens mål och därigenom kan företräda den utåt.

Maximalistisk etik innebär en vision, en bild av hur en ideal tillvaro ser ut eller ett idealt samhälle som företaget ser det. Visionen är bilden av det ytterst eftersträvansvärda. Det handlar om nyttan av företagets produkter i ett större sammanhang.

Arbetsglädje

En företagsetik utgör också en förutsättning för en utvärdering av de anställdas arbete. En studie inom sjukvården presenterad i Läkartidningen för en tid sedan, uppvisade följande resultat när de anställda fick ange vilka faktorer som påverkade deras arbetsglädje:

Människor måste få besked om hur de lyckas i sitt arbete. De måste få kritik för att växa eller bekräftelse på ett väl utfört arbete. En sådan feed-back förutsätter en vision om vad företaget insatser syftar till. Det finns ingen riktig arbetsglädje om man inte vet att resultatet av mitt arbete direkt eller indirekt kommer andra till del. Man kommer inte att ge sitt yttersta om man inte kan vara stolt över den organisation där man lägger ner sin arbetstid.

[1] Vi använder omväxlande begreppen företag och organisation. Ibland båda begreppen. Man ska se de båda begreppen som varandras likhet i denna text.

[2] David C. Trott: Fluor Daniel:Results of Spiritual Well-being study, University of Texas, 1995. Se också Linda Grant: Happy workers, high return, Fortune Magazine, 1998 s. 81.

[3] Michael Cox & Michael E. Rock, Seven pillars of Leadership, Toronto 1997, s. 10-13

[4] Richard Merlins presentation i Washington Post 1996-08-25 av en studie av Joy Schneer och Frieda Reitman.